“新模式实施以来，积分制考核在月度绩效工资中占比提升到50%。同岗级最大绩效收入差额扩大幅度达73.2%。工作票总数提升46%，不停电缺陷平均消缺天数下降4.9天。”3月14日，福建福州供电公司变电检修室检修二班副班长黄浩斌介绍说，通过“三项制度”改革，班组实行员工选工作、工作选员工的“双选制”，极大激发了班员的工作热情。
2018年以来，国网福建省电力有限公司将“三项制度”改革作为一项重大任务抓紧抓好，聚焦效率效益，按照有利于企业与员工共同发展、分级分类与积极稳妥的原则，强化体制机制改革创新，激发员工内生动力。
推行聘任制“能上能下”建通道
专者能其事、能者尽其才。福建电力选择部分岗位开展聘任制试点，为人员“能上能下”搭好桥、铺好路。2018年12月10日，龙岩供电公司长汀县最偏远的供电所红山供电所迎来了首位聘任制所长刘淦。聘任过程并不容易，16人竞争正副所长岗位，笔试面试层层严格把关。不仅如此，若新当选的所长、班组长年度考评只是基本称职，次年岗薪还将降一薪执行。
“通过严格的竞聘上岗，感觉身上的担子非常重，同时也充满了动力，希望不负众望。”刘淦说。为畅通员工岗位上下通道，自2018年以来，福建电力在各级各类岗位推行聘任制，除组织调配，针对新建机构或空缺岗位补员，采用公开竞聘方式选拔人员，聘期一般为3年。
推行聘任制以来，厦门、宁德、龙岩等试点地区供电公司共选聘了101位新任供电所所长、班组长及24名股级干部。上之有凭，下之有据，聘期管理中，各单位明确任期目标、权利待遇等，做实聘任后评估，突出解聘或不予续聘人员岗位安排方式，打通管理人员“能下”通道。
坚持契约化“能进能出”破难题
流水不腐，户枢不蠹。为使人才在有序流动中保持活力，福建电力创新构建（人才）“需求池”、（人岗）“匹配池”、（员工）“转岗池”，完善“能进能出”机制。
2018年，福建电力收集组织需求5386个、员工需求6328个，匹配成功4213人；允许各级用工主体向内部市场“模拟退人”，将表现欠佳、出工不出力的员工退往内部市场“转岗池”，全年转岗765人、待岗4人、降岗16人。“各级本部人员一直有‘能进不能出’的用人僵局，‘三项制度’改革为我们提供了一个破冰的机会。”福建电力党委组织部有关人员介绍道。
为营造“能者上、庸者下、劣者汰”的良好风气，该公司应用本部全员测评成果，对少数表现不佳的干部诫勉谈话，加强教育管理，要求限期改正；对个别领导群众评价较差、排名末位的干部和部分应当轮岗的人员调离调整。能进能出，还要在契约上下功夫。福建电力制定“劳动合同规范管理工作实施方案”，引导员工树立“底线”和“红线”意识。
“2018年订立劳动合同时，我们明确告知解除劳动合同的31种情形。在首次订立劳动合同时，细化试用期应解除劳动合同的11种情形。”福建电力人资部负责人表示，强化合同管理，对消极怠工、虚假考勤、长期泡病假等人员形成了强大震慑。通过严格排查，2018年福建电力清理33名长期不在岗职工，健全了“能出”机制。
突出市场化“能增能减”添动力
“三项制度”改革中，收入能增能减直接关系到每一位员工的切身利益。福建电力探索联合作业的业务整合方式、灵活高效的现场作业组织模式、团队共担的绩效薪酬联动机制。12家单位在运检、营销等专业主动变革，探索多劳多得的分配机制建设。
“自从实行‘团队包干’，个人收入与分公司效益挂钩，干得多肯定赚得多，不爱干、不能干的员工很明显有了危机意识。”核对着一线员工绩效工资，福建送变电公司人资专责翁秀春说。
福建送变电公司推行 “团队包干”机制，各分公司项目部绩效工资主要依据经营收入、利润完成情况、绩效考核结果等确定，“按级取薪”的传统分配模式被更合理的“按绩取薪”所取代。通过该机制，该公司各分公司之间人均收入高低倍数达到2.23倍，能干的员工切实享受到了改革带来的红利。
坚持市场化的改革方向是福建电力深化“三项制度”改革中一以贯之的。划小核算单位，推进内部市场建设，是该公司健全“能增能减”机制的又一重要举措。
1月15日，福建电力二、三级内部模拟市场建设的试点单位———莆田供电公司正根据内部模拟市场运行计算结果，按程序提交审核并兑现绩效。
莆田供电公司财务部主任黄仁新说，该公司以电流传输路径细分业务环节，以此划分的市场交易主体均作为独立核算单元，开展模拟利润考核。“效益+关键业务考核”的二维内部模拟市场体系，有助于形成部门关注大指标、班组个人关注分解小指标的合力。
“通过考核，不同核算单位间的绩效差距能达到上万元，员工因工作好坏，绩效差距最多也将达到450元。”黄仁新说，通过建立效率效益导向的激励机制，核算单位与个人绩效挂钩，让“人人关心投入、人人关注效益”的氛围渐浓。
